Провести команду через неприятный процесс выяснения отношений, вскрыть гнойники давних конфликтов между подразделениями – непростая, но важная задача модератора.
В прошлом номере «Коммерческих вестей» шла речь о том, что время жесткого планирования в бизнесе закончилось, на смену ему пришел процесс стратегирования – постоянная корректировка траектории движения компании. А сегодня мы поговорим о том, как именно проходит сам процесс планирования, как, с кем и что обсуждать на сессиях стратегического планирования.
Когда и сколько
Одна из главных особенностей стратегирования состоит в том, что это не разовое мероприятие, а длительный процесс. И чтобы запустить реальные изменения в компании, избежать ситуации, когда поговорили-поговорили и разошлись делать все как привыкли, сессии планирования необходимо проводить регулярно, как минимум, раз в три месяца.
Я выделяю четыре типа сессий. Первый – идеологические сессии, на которых обсуждаются вопросы самоидентификации: кто мы, чем занимаемся, чего хотим, куда идем, какие у нас ценности? Второй – это непосредственно стратегические сессии, на которых обсуждаются видение компании на 3-5 лет, ключевые цели на год и план их достижения. Третий тип – операционные сессии, задача которых определение зон ответственности отделов. Они необходимы, если в компании возникают конфликты и непонимание, кто за что отвечает, задвоенные бизнес-процессы. И последний тип сессии – сессии дизайн мышления, где команда конструирует новые концепции продуктов, сервиса, формируются прототипы новых продуктов. Конечно, в идеале – компании необходимо последовательно пройти все 4 сессии. Но пока самый востребованный тип – стратегическая сессия.
Важно не только, ЧТО обсуждать, но и КАК
Когда меня приглашают провести стратегическую сессию в компанию, то встречаю скепсис со стороны сотрудников. На предварительных интервью выясняю, что отношение к предстоящему процессу, мягко сказать, неоднозначное. Опыт этих сотрудников показывает, что годовое планирование – это или скучный процесс, когда много пустых разговоров и никаких действий после или процесс поиска виноватых и их публичная порка с дальнейшим директивным требованием руководства взять повышенные обязательства на следующий год.
Понятно, что после такого планирования ни о какой инициативе внедрения изменений, которые совершат прорыв в компании и которых так ждут владельцы бизнеса, и речи быть не может.
Моя задача как приглашенного модератора – изменить ситуацию. И начинаю с «головы» владельца, которому предлагаю изменить парадигму процесса планирования: сначала четко осознать, что он сам хочет от бизнеса, а потом вовлечь группу своих управленцев в планирование, чтобы они участвовали в поиске и принятии решений, воспринимали их как свои и готовы были взять обязательства по их выполнению.
Фальшивое согласие
Одна из самых главных проблем при разработке стратегии компании – фальшивое согласие с ней сотрудников. На мой взгляд, это корень причин, по которым планы так и остаются только на бумаге. Фальшивое согласие – это когда сотрудники не хотят высказывать свое мнение или, высказав, не отстаивают его. Это происходит по разным причинам – не принято, бесполезно, себе хуже будет. Так происходит, когда в компании царит атмосфера недоверия, никто не говорит, что думает, решения принимаются для проформы. Как следствие, после такого планирования сотрудники не считают себя ответственными за принятые решения. В компании возникает мнимая гармония, ведущая к безразличию сотрудников к результату.
Об этом подробно пишет Патрик ЛЕНСИОНИ в своей книге «Пять пороков команды». Главными пороками эксперт в сфере управления бизнесом считает взаимное недоверие членов команды, возникающее из боязни показать перед всеми свою уязвимость, боязнь конфликта, открытой дискуссии, нетребовательность друг к другу и безразличие к конечному результату. Знакомо?
Важно не только, ЧТО будем обсуждать, но и КАК, в какой атмосфере будем это делать. Если на стратегической сессии не случилось горячей дискуссии, переходящей в конструктивный конфликт, если люди не отстаивали жарко свою точку зрения, то сессия прошла впустую. Случилось фальшивое согласие, со всеми вытекающими последствиями. Поэтому, как только на сессии я замечаю недоверие в глазах участников, безразличное кивание головой при обсуждении годовых целей компании, то останавливаю процесс и выясняю, что не так. Обязательно находится смелый, который на свой страх и риск скажет правду.
Вывести людей на открытый диалог, вскрыть гнойники в виде давних конфликтов между отделами и подразделениями, провести команду через неприятный процесс выяснения отношений – непростая, но важная задача модератора. Помочь поговорить просто о сложном, понять, на каком конкретно этапе компания буксует, чего именно ей не хватает, чтобы двигаться вперед. Если команда не может договориться, дальше идти бессмысленно. Это как повозить мокрой тряпкой по грязному полу. Развели грязь, но не убрали. Конфликт между маркетингом, производством и продажами как был, так и останется. Как они не могли договориться, так и не смогут сделать этого дальше. И новая стратегия или новый продукт, даже если будут разработаны на сессии, скорее всего не будут реализованы.
Когда проблематика проработана, люди сбросили тяжкий груз, обсудили сложные внутренние взаимоотношения, неправильно выстроенные бизнес-процессы и отсутствие регламентов, вот тогда и появится энергия для конструктивной работы. Такой подход к планированию дает мощный рывок компании. Компания освобождается от сдерживающих ее долгое время конфликтов и непониманий и включает сотрудников, которые после жарких споров уже не могут быть равнодушными к планам и целям компании. Уровень ответственности за результат вырастает в разы.
КАК обсуждать на уровне процедуры
Я начинаю сессию с наделением ответственности за результат самих участников. Моя задача – выстроить процесс сессии, помочь участникам договориться, не дать уйти глубоко в конфликт, но и не допустить фальшивого согласия. Поэтому в начале сессии участникам предлагаю процедурные правила работы. Одно из них – полная включенность в процесс. Люди не находятся «здесь и сейчас», пребывают во внутреннем диалоге и, как следствие, не слышат друг друга. Часто говорят об одном и том же, но конфликтуют, это называется враждебное согласие. А если они друг друга не услышали, то и не договорятся. И не появятся новые интересные мысли, которые помогут компании быть успешной. Поэтому на сессии по ходу дела мы еще и учимся слушать коллег.
В компании есть разные люди: экстраверты и интроверты. На стратегических сессиях говорят обычно те, кто умеет, они говорят много, громко, красиво, ярко, но и у тех, кто привык молчать на публичных мероприятиях, мыслей порой не меньше и они бывают гораздо более глубокими. Поэтому есть еще правила сессии – право высказаться есть у каждого, и мы уважаем мнение каждого. На самой сессии я постоянно чередую самостоятельную и групповую работу, чтобы у всех участников было равное право включиться, высказать свое мнение. Когда мысли каждого задействованы в планах, люди чувствуют, что в итоговом решении есть и их частичка.
Важно и место проведения стратегической сессии. Не стоит проводить сессии в офисе, где «старые» стены, привычные взаимоотношения и т. д. Если хотите остаться в городе, то можно арендовать конференц-зал. Но лучше хотя бы на основную двухдневную сессию сменить обстановку кардинально, уехав загород, на базу отдыха. Нужно учесть, что сессия – это весьма энергозатратное мероприятие. В конце второго дня у людей, с одной стороны, голова проясняется, они чувствуют прилив творческой энергии, хочется идти и делать, с другой стороны, у них накапливается и физическая, и эмоциональная усталость. Поэтому я советую перед сессией всем хорошо выспаться и отключиться на эти два дня от житейских проблем.
Очень важен настрой на сессию первого лица. Для первых лиц у меня есть памятка, как подготовиться к сессии. Были примеры, когда владелец компании приезжал на стратегические сессии не в духе, невыспавшимся, раздраженным, и это «ненастроение» молниеносно передавалось всем остальным. Поэтому важно, чтобы первое лицо было настроено на работу, и его команда покажет хороший результат.
Важный момент – с кем проводить сессию. Если нужно спланировать видение, ключевые цели компании на 1-3 года, то приглашаем тех сотрудников, которые имеют экспертизу в стратегических вопросах, мотивированы на получение результата компанией и имеют полномочия принятия решений, т. е. это топ-менеджеры, руководители подразделений, отделов. Когда же стратегия уже принята и необходим план ее реализации, то можно включить уже специалистов, которые пропишут доскональный план действий.
ЧТО обсуждать на сессии планирования
Я заранее с владельцем бизнеса прорабатываю ключевой вопрос сессии. На какой вопрос мы должны ответить в конце сессии? Это должен быть конкретный и ясный всем фокусный вопрос, например, как нам вырасти в обороте в три раза за три года? Или как увеличить стоимость компании к 2025 году в 5 раз? Я рекомендую любую планерку, любое совещания начинать с формулировки такого вопроса. Эффективность обсуждения значительно повышается.
Саму сессию начинаем с достижений и провалов компании за прошлый период. Это важная часть сессии, потому что без опоры на прошлое нет будущего. Мы подробно анализируем, что у нас получилось и каковы алгоритмы этого успеха, разбираем неудачи и уроки, которые получили благодаря им. Нет задачи найти виноватых, есть задача проанализировать и зафиксировать опыт компании.
Следующая важная часть сессии – проработка видения и ключевых целей компании на 3-5 лет. Здесь важно, чтобы сотрудники вместе с владельцем поразмышляли о том, что они хотят видеть через 3-5 лет в результате своих действий. После обязательно прорабатываем барьеры, которые могут помешать на пути к этому будущему. Мы подробно анализируем все нестыковки, конфликты, неэффективные бизнес-процессы, которые могут встать на пути или тормозить достижение целей. И только после этого формулируем стратегические направления, стратегические задачи и поквартальный план на первый год.
На этом работа по стратегированию не заканчивается. Каждые три месяца мы собираемся с командой и проводим однодневные поддерживающие сессии, на которых разбираем, какие шаги были сделаны в направлении ключевых целей, что получилось, что не получилось, какие корректировки необходимо внести в цели или в планы.
Не раз были ситуации, когда после сессии, в ходе работы, выяснялось, что цели некорректны, и на поддерживающих сессиях через 3 месяца мы их корректировали.
Так, например, на большой стратегической сессии команда московского рекламного агентства поставила одной из ключевых целей на год завоевание международной профессиональной премии. Но когда начали движение к этой цели, оказалось, что заявку нужно подавать за год, поэтому на поддерживающей сессии эту цель скорректировали.
Важно, чтобы сотрудники понимали, во-первых, что в компании есть здравый смысл и никто не будет требовать невозможного, а во-вторых, что цели – это не что-то железное вылитое в камне, а это рабочий инструмент для движения компании к большому видению. В такое планирование верят, оно живое, гибкое, а самое главное – рабочее.
Евгения КЛИМАНОВА, генеральный директор ООО "Маркетинговое агентство "Делфи".
Предыдущую статью из цикла о бизнес-планировании и маркетинге читайте здесь.
Ранее статья была доступна только в печатной версии газеты «Коммерческие вести» от 6 ноября 2019 года.
