Бизнес как человеческий организм – у нас есть мышечная, костная, дыхательная и другие системы, и все они связаны между собой.
В омском центре «Мой бизнес» состоялась конференция «Факторы успеха в конкурентной среде» на средства нацпроекта по поддержке предпринимательства при содействии областного Минэкономики и регионального отделения «Опоры России».
Роман БЕЛОВ, владелец типографии Sky Print, перечислил факторы своего успеха в конкурентной среде: люди, настойчивость и страх. По его мнению, настойчивость – ключевое качество предпринимателя, без которого его просто нет, а к страхам нужно идти осознанно и не бояться делать что-то новое, пробовать разные варианты. Например, не отчаиваться найти хорошего сотрудника, а просто брать людей на работу: в конце концов либо хороший сотрудник найдется, либо его можно вырастить. Юрий ЛАВРОВ, управляющий партнер юридической компании LexBox и резидент ИТ-парка как директор онлайн-института «Кластер», развеял мифы о тендерах и рассказал о тенденциях рынка B2G: он считает, что скоро закупки полностью перейдут в онлайн и их процедуры упростятся. О своем подходе к сервису рассказал Марина ВЛАСОВА, основательница и руководительница сети студий красоты «Монро», центра обучения «Монро School». Приводим ее выступление целиком:
— Бизнес для меня как человеческий организм – у нас есть мышечная, костная, дыхательная и другие системы, и все они связаны между собой. Мы не можем ухаживать за одной системой, а другой нет – надо правильно питаться, тренироваться в целом. Точно так же в бизнесе приходится заниматься всеми моментами и всеми вопросами. Невозможно сделать ставку только на сервис, не уделив внимания финансам, качеству своего продукта и всем остальным факторам.
Для меня сервис неразрывно связан с кадрами. Можно прочитать массу интересных книг, получить хорошее образование и пройти кучу курсов, изучить чужие успешные бизнес-планы и построить свой по аналогии, но без персонала ничего не получится. Самое сложное – это внедрить ценность сервиса в головы сотрудников. Мало сказать им: нужно улыбаться. Они могут это делать, только когда ты рядом. Причем надо улыбаться не как на заправках, а искренне, от души. Общение с гостем – главный фактор возвращения гостя. У меня четыре администратора, которые создают в студии домашнюю атмосферу. Например, они могут напечь блины и угощать ими гостей. Сначала я возмущалась, что происходит, но потом поняла, что инициатива сотрудников должна поощряться.
Лицо салона красоты – администратор. Я поняла, что лучше сразу нанимать людей с эмпатией от природы, больше смотрю не на опыт работы, а на способность заботиться об окружающих. Обращаю внимание, как потенциальный администратор ведет себя на собеседовании – опоздал ли, уважительно ли разговаривает. Как правило, такое понятно сразу, и чтобы это осознать, не нужно обладать специальными навыками. Такой подход значительно облегчает подбор людей для ресепшена, всех тех, кто контактирует с клиентами.
Я не люблю штрафы, хоть и достаточно строга. Допустим, мастер опоздал на стрижку и пришел позже гостя. Я не штрафую парикмахера, мы делаем скидку гостю в зависимости от степени опоздания мастера, которая автоматически вычитается из его зарплаты. Считаю, что это не штраф – это ведь не мои деньги, я их не оставила у себя, в бизнесе, они отданы клиенту. В любом случае наказание должно быть.
Свои обещания надо обязательно выполнять. Приведу пример. У нас есть услуга окрашивания волос. Изначально цена на нее непонятна, ведь нужно посмотреть на волосы гостя, оценить, сколько уйдет на них краски. По факту мы поймем конечную стоимость, когда услуга уже будет оказана. Но у нас есть правило: как раз до момента оказания услуги надо сказать хотя бы примерный диапазон цены. Если мастер заявил, что окрашивание будет стоить 5000-6000 рублей, а получилось 6500-7000 рублей, то мы не имеем права взять эту сумму. Даже если мы ошиблись, гость не должен платить больше, чем ему было указано заранее. Расходы сверх уровня берет на себя компания, иначе сотрудники будут искать пути, как хитростью добиться своего.
Превзойти ожидания клиента – самое важное. Цена ниже озвученной, кофе с печеньками, подарочные сертификаты и так далее. Если наш мастер видит, что у него осталось время до визита следующего гостя, то он делает, например, бесплатную укладку тому, кто уже сидит в кресле. Ни парикмахеру, ни мне это ничего не стоит, а мы получили лояльность клиента, который вернется к нам снова.
Безусловно, директор, руководитель – пример для всей команды. Как ты себя ведешь с коллективом, такой же посыл будут транслировать твои сотрудники. Банально: если у нас запрещено ходить сотрудникам по салону в верхней одежде, то я сама никогда не буду этого делать. Все правила, которые я внедряю, сама и выполняю, даже если этого не очень хочется.
Базовая точка отсчета в моем бизнесе – стрижка, самая популярная услуга. Предположим – возьмем условно – у нас она стоит 600 рублей, не дешево и не дорого, средняя по рынку. Мы не уходим в эконом-сегмент, не уходим в люкс. По этой базовой цене я меряю все остальное – от оборудования до конфет. Могу я купить в салон мебель из массива дуба? Нет, это люкс-класс, а у меня стрижка стоит 600 рублей. Самую дешевую мебель я тоже не могу взять, выбираю средний ценовой сегмент. И так во всем. Сервис не должен утянуть в убыток, но и экономить на нем нельзя. В моем случае сервис – внутренняя реклама. Он работает на то, чтобы каждый гость, посетивший мой салон, стал постоянным, и удержание тех, кого привлекла реклама внешняя. Моя норма трат на сервис от ежемесячной выручки – 7–10%.
В этом году я ввела пожизненнную гарантию на все наши услуги. Если что-то не так во время периода носки, мы все переделываем. Только 5–7% готовы признаться в том, что услуга им не понравилась. Остальные напишут отзыв на каком-нибудь Флампе или промолчат, а потом пожалуются соседям и, конечно, больше к нам не придут. Мы хотим, чтобы гость мог спокойно сообщить, что что-то не так.
Время гостя – сейчас самый ценный ресурс. Когда у нас открылось несколько салонов, люди стали путаться, хотя салоны в разных частях города. Я посчитала, что мы, значит, неправильно объясняем. Теперь, если гость приезжает не в тот салон, куда он записался, мы просто вызываем ему такси, не разбираясь, по чьей вине все произошло. Все расходы на подобные случаи, пожизненные гарантии и подарочные сертификаты входят в те 7–10% от выручки. Если мы выходим за пределы, то я начинаю работать с персоналом, разбираем их косяки, думаем, что еще можем предложить. Если клиент чем-то недоволен – услугой, товаром, даже просто находится не в настроении, любой сотрудник (парикмахер, мастер ногтевого сервиса, администратор) вправе подарить ему сертификат, не советуясь со мной. Приживалось это тяжело: моя команда считала, что всегда найдутся профессиональные халявщики. Но мы делаем это уже более трех лет, и идея полностью себя оправдывает. Сотрудники сами не стремятся разбазаривать сертификаты зазря и дарят их, когда чувствуют, что это необходимо.
Важно внедрять стандарты. В McDonalds в свое время разработали даже стандарты для почвы, в которой растет картофель для их фри, рецепты его приготовления, задав уровень для всего рынка. Я думаю, что подобное может сделать каждый из нас. Лично я пока до этого не дошла, но очень хочу.
Ранее репортаж был полностью доступен только в печатной версии газеты «Коммерческие вести» от 22 сентября 2021 года.
