«Cейчас наши стандарты не кажутся чем-то сверхъестественным, а тогда в профессиональной среде я слыл белой вороной».
29 сентября в Экспоцентре состоялся деловой форум «PROмск». В первой части шестеро молодых омских предпринимателей поделились с участниками своим опытом ведения и расширения бизнеса в рамках нашего города, других регионов и стран. Во второй части провели бизнес-игру.
Приветствовал аудиторию и раздавал дипломы спикерам директор БУ Омской области «Омский региональный бизнес-инкубатор» Виктор СОБОЛЕВ. Он сообщил, что на форуме команда бизнес-инкубатора присутствует в полном составе – за исключением главного бухгалтера. И метко пошутил: «Дарю первый полезный совет начинающим предпринимателям: что бы ни происходило, на месте работы должен оставаться бухгалтер. За исключением корпоратива, пожалуй...».
СОБОЛЕВ поблагодарил всех выпускников и резидентов бизнес-инкубатора, а также дружественные организации, помогавшие в организации мероприятия, – особенно центр «Мой бизнес». Призвал предпринимателей и самозанятых активней пользоваться мерами государственной, региональной и муниципальной поддержки.
Далее выступили предприниматели. Вот что рассказал, например, основатель и собственник сети автошкол «Перекресток» Игорь СЕМАКИН:
— Образование у меня автомобильное: я инженер-механик, окончил СибАДИ. После учебы работал практически по специальности – менеджером по продаже автозапчастей. В течение пяти лет дорос до позиций начальника отдела, заместителя генерального директора и непосредственно генерального директора. Параллельно у меня был микробизнес – три небольших киосочка в торговых центрах, где продается всякая хозяйственная всячина от тетрадок до бельевых прищепок. Больших денег я этим не заработал, но зато познал предпринимательство с самых азов – самостоятельного заполнения налоговых деклараций и взаимодействия с различными ведомствами. Это в дальнейшем сослужило мне отличную службу. Потом работал управляющим сети АЗС, но не продержался дольше пяти месяцев: собственник построил систему, основанную на тотальном контроле, поощрении доносов сотрудников друг на друга, с атмосферой подозрительности, в которой невозможно выкладываться на полную и достигать каких-то результатов.
Тот опыт дал мне понимание собственных деловых ценностей – здорового взаимодействия с людьми, построения команды, замотивированной не только деньгами, но и идеей. В 2009-м я основал с партнером «Перекресток». Через два года мы с ним разошлись, он создал собственную автошколу, но его бизнес прогорел. Любопытно, что в этой среде я был чужим, никакого авторитета, никаких связей не имел. Как правило, владельцами автошкол становятся бывшие гаишники, их друзья, знакомые или родственники, экс-директора автошкол, долго в них проработавшие. Да, ко мне подходили авторитетные люди, говорившие: «Мальчик, исчезни». Но свое нулевое понимание рынка и всех бизнес-процессов я, как ни странно, и отношу к факторам успеха. Создавал все с чистого листа, отталкиваясь от собственного представления, какой должна быть идеальная услуга. Как все молодые, голодные, как говорят, предприниматели, я стремился к успеху: повторю, на уже поделенном рынке с устоявшимися правилами игры, которые были мне не известны, планируя точно попасть в потребности клиентов.
На первом этапе сам принимал звонки, сам встречал людей, сам оформлял документы, сам проводил организационные собрания, сам сопровождал учеников на экзамены в ГИБДД. Очень внимательно наблюдал за людьми, считывал их реакции, спрашивал обратную связь. Благодаря этому, получаемый продукт очень быстро менялся. То есть я шел от клиента, от его запроса того, как должно быть, а не как принято на рынке. Подобным образом занимался маркетингом, размышляя о том, как сделать так, чтобы о новой маленькой автошколе узнали все. Уточнял напрямую у клиентов, как они пришли в «Перекресток». Увидел в 2ГИС? Значит, туда нужно добавить больше контактов, если получится, поднять нашу позицию в программе. В соцсетях? То же самое. Оклеил рекламой наши автомобили – это ведь постоянная передвижная реклама! Сработало. Кстати, автомобили приобрел новые. Мне крутили пальцем у виска: зачем за их руль пускать тех, кто не умеет водить?! Но и это выступило маркетинговым трюком – наше непренебрежительное отношение к ученикам.
Мы в принципе изменили подход к клиенту. Наш инструктор не позволит себе, к примеру, пойти обедать, пока ученик сидит в машине. Хотя раньше казалось, что, сложно ему подождать 15 минут? Первыми запретили инструкторам курить в машине. То есть я встал на тропу войны с системой: инструктор целый день катается с нерадивыми учениками, которые его нервируют, его руки и рот свободны, окно открыто, – как в такой ситуации не курить?! В тот момент немного подрастерял персонал, но в конечном итоге битва была выиграна – нынче крайне редко можно встретить инструктора с сигаретой в зубах, разве что уж в очень непопулярной автошколе. Сегодня тоже стараемся быть в тренде, отслеживать современные маркетинговые ходы, снимать креативные видеоролики.
У нас с самого начала были стандарты обучения – еще в те времена, когда об этом не говорилось на всевозможных курсах. Вне зависимости от расположения филиала, ученики имеют право рассчитывать на одинаковые результаты, то есть программы у инструкторов не разнятся. Для работниц офиса ввел дресс-код: белые рубашки, синие галстуки. Это сейчас не кажется чем-то сверхъестественным, а тогда в профессиональной среде я слыл белой вороной – это ведь автошкола, а не банк! Никаких кружек с чаем на рабочих столах, беспорядка в документах, небрежных поз. Когда клиент приходит за консультацией, он должен понимать, что пришел в организацию профессионалов, где к нему относятся с уважением. За исполнение всех требований внутри компании я жестко спрашивал. К слову, во многих других российских регионах такого подхода к автошколам нет. В тех, где еще пока нет «Перекрестка»... Это нормально – привыкнуть к достойному сервису. Вспомните, как раньше мы не воспринимали как данность, что на автозаправке можно сходить в туалет, перекусить, купить продуктов в дорогу. Сейчас АЗС, которая все эти услуги не предоставляет, не выдерживает конкуренции.
В какой-то момент компания стала полным моим отражением, поскольку я был очень вовлечен во все ее процессы. Но когда управление – у всех этот порог разный, у меня он возник на этапе наличия 30 сотрудников – перестает быть сложным, пора передавать миссию трансляции своих ценностей уже другим людям. Эти ценности важно не только прописать, но и жить ими, иначе навязывание неискренних стандартов вызовет у коллектива отторжение. Затем их можно нести дальше, то есть масштабироваться. Наши ценности сформулированы много лет назад и работают до сих пор. Миссия: помогать людям чувствовать себя уверенно и безопасно на дорогах, задавать стандарты качества обучения. Честно, в стране нет крупной сетевой компании из нашей сферы, на которую мы могли бы ориентироваться, чьи стандарты могли бы скопировать. Да, можно сформулировать правила и регулярно с ними сверять поведение сотрудника, но невозможно, допустим, привить любовь к людям. Менеджер способен употреблять правильные речевые модули, но если он не в состоянии создавать ощущение у клиента, что тому рады в компании, то тогда он не пройдет фильтр нашего предприятия.
Сегодня «Перекресток» работает в Омске, Санкт-Петербурге, Сочи, недавно открылись в Тюмени. Готовясь к масштабированию, трезво оцените, готовы ли вы сменить компетенции и перестать делать то, что, как вы считаете, делаете в компании лучше всех. Если собираетесь построить действительно большое предприятие, то не обойдетесь без толкового менеджмента, без умения делегировать свои полномочия топ-менеджерам. В по-настоящему огромной компании вы вообще должны ничего не делать. Ваша единственная ключевая функция – уметь выбирать подходящие кадры, то есть собирать команду и доносить до ее членов свои смыслы и ценности. На текущий момент я не знаю, как научить человека водить, как принять у него экзамен и так далее. Почти в 100% случаев, если нужно уточнить какой-то вопрос, мне придется позвонить кому-то из сотрудников. Моя главная задача – знать ключевых работников и взаимодействовать с ними, не более того.
Выходить в другие регионы логично, когда исчерпан «родной» рынок, не раньше. Стоит отработать систему управления на 10-20 точках в Омске, только потом наращивать потенциал роста. И масштабироваться нужно только в том случае, если дело вас все еще зажигает. Если вы перегорели, то ничего не получится. Очевидно, что необходимо оценить долгосрочную жизнеспособность проекта, а не браться за взрывные темы вроде... кнопочных телефонов, допустим. А уже научившись управлять сетью в нескольких городах можно начать приглядываться и к другим направлениям, предположим, более маржинальным.
Ранее стенограмма выступления была доступна только в печатной версии газеты «Коммерческие вести» от 5 октября 2022 года.
Фото © Максим КАРМАЕВ
