Когда самостоятельно наступаешь на грабли, теряешь деньги, в голове формируются новые нейронные связи, такой урок усваивается до конца жизни.
Кто двигает региональный бизнес, как в Омске развивается производство металлоизделий, обозреватель еженедельника «Коммерческие Вести» Анастасия ИЛЬЧЕНКО узнала у учредителя компании «НПО «Завод металлоконструкций» Дмитрия РЫБИНА.
– Дмитрий Анатольевич, когда вы начали заниматься бизнесом? Как родился бизнесмен Дмитрий РЫБИН?
– Бизнесмены рождаются в глубоком детстве. У каждого человека свое предназначение, оно дано с рождения, и ресурсы для его реализации тоже даны изначально. Я свою тягу к предпринимательству начал ощущать в начальных классах школы. Первым моим бизнесом была перепродажа жевательной резинки. Классика для того времени. Родился и жил я в рабочем поселке Саргатское в небогатой семье: папа – строитель, мама – бухгалтер. Всегда чувствовал потребность в личных деньгах, но просить у родителей было бесполезно. Во-первых, у них не было лишних средств, во-вторых, это уже тогда мне было не свойственно. Я покупал большие партии жвачки подешевле, продавал подороже. Моим хобби также были радиотехника и спорт, но они не приносили дохода, поэтому главным своим увлечением я считаю бизнес.
– Как вы его масштабировали?
– В 8-9 классах я начал покупать цветные металлы у бомжей (в поселке их было много). Они искали железо на свалке, сдавали мне. Когда накапливал значительные объемы, вывозил в Омск и сдавал. Естественно, по более высокой цене. Со временем я улучшил эту экономическую модель – начал рассчитываться самогоном, а не деньгами. Обе стороны были несказанно рады такой оптимизации (смеется). Тогда произошел курьезный случай. Как-то на уроке физики в окно увидел, что в моем дворе творится что-то невероятное: собралась куча бомжей, причем в незапланированное время. Я отпросился с урока. Оказалось, на свалку приехал грейдер, перекопал мусор, на поверхность вышло много цветного металла. И мои «сотрудники» пришли требовать немедленной оплаты за свои находки.
– На учебу времени хватало?
– Учился я неплохо, давалось мне это легко, особенно точные науки – физика, математика. Некоторое время даже подменял учителя и вел уроки у будущей жены – в параллельном классе. Ресурсы, которые мне были даны с рождения, находились именно в точных науках, т. е. отлично подходили для занятия бизнесом. После школы в 2000 году я поступил в политехнический институт на радиотехнический факультет. Сознательно пошел на специальность, где проходной балл был ниже, чтобы гарантированно поступить. У простого парня из Саргатки не было никакого лобби. Я рассчитывал на общежитие. Во время учебы в вузе продолжал заниматься бизнесом: по ночам таксовал, днем перепродавал телефоны и собирал компьютеры. Мне эти занятия нравились, плюс они позволяли не испытывать проблем с карманными деньгами.
– После получения диплома нашли другую работу?
– В 2005 году после окончания вуза я понял, что молодой специалист особо никому не нужен. Собеседования проводили кадровики, которые к вопросам подбора персонала подходили формально, и отсутствие опыта было весомым поводом для отказа. Имея знания, некоторый опыт ведения бизнеса, интуитивное понимание бизнес-процессов, я понимал, что буду очень полезен практически на любом производстве, но меня никто не брал. Я продолжал таксовать, и первым местом, куда устроился, был Торговый дом Шкуренко и Шадрина. Я стал торговым представителем – продавал кофе в Порт-Артуре! Сами понимаете, это были не элитные сорта. Оценил перспективы и понял, что на данном месте не реализуюсь ни как специалист, ни как коммерсант, и начал рассматривать другие города, а точнее – Север. В то время там был дефицит кадров и хорошая оплата труда. Прошел собеседование по телефону и уехал работать в Сургут дефектоскопистом.
– Ваше образование позволяло работать дефектоскопистом?
– Я выявлял брак сварных соединений. Специальность эта редкая, на сегодняшний день в Омске выпускается около 12 дефектоскопистов в год. Да и в России их немного. А в то время дефицит таких специалистов был огромный. Поэтому меня взяли без опыта. В штате компании, куда устроился, было 12 дефектоскопистов, из которых только я имел высшее образование по данному направлению. На вахтах проработал 3 месяца, затем меня направили на повышение квалификации в Москву. Там я понял, что Север мне не интересен. У меня уже тогда было правило: каждый год нужно не повышение зарплаты, а повышение по должности. Поэтому я старался произвести впечатление не только на непосредственного руководителя, но и на его руководителя, а также на учредителей. В компании в Сургуте сразу уперся в потолок: мой руководитель видел во мне конкурента, не давал двигаться дальше, но с удовольствием отправлял учиться. Меня это устраивало. В итоге в 2007 году по телефону прошел собеседование на Омский завод металлоконструкций. Меня взяли дефектоскопистом, поскольку на тот момент я уже имел и опыт, и удостоверение. Через год повысили до начальника лаборатории неразрушающего контроля, но это была формальность, потому что в этой лаборатории я работал один. Однако у меня появился доступ к планеркам, директорам. Работая на ОЗМ, я тщательно изучал бизнес-модель, наблюдал за цифрами, которые, на мое удивление, вывешивали прямо в цехе – заказы, ценообразование, отгрузки, планы. И я интуитивно видел слабые и сильные стороны происходящего. Проработал там недолго, дальше расти было некуда. Они до сих пор считают, что я их ученик. Возможно, это некоторым образом так и есть. Затем работал на ряде небольших предприятий главным инженером, техническим директором и в итоге понял, что в бизнес мне нужно заходить через технику. Я везде с радостью набирал дополнительные обязанности, потому что они давали опыт. Нарабатывать опыт в найме – это идеально, ведь тебе это время еще и оплачивают. А однажды мне предложили поработать на Омском заводе подъемных машин.
– Завод обанкротили лет 10 назад.
– Впоследствии да. Но тогда он еще работал. Я пришел туда руководителем производственно-диспетчерского отдела. У меня в подчинении оказались 12 начальников цехов – большинство старше 60 лет, а мне на тот момент было 28 лет. Сначала я себя ощущал некомфортно: был определенный возрастной барьер. Опыта взаимодействия со старшим поколением на тот момент у меня было мало. А у людей советской эпохи зачастую не хватало мотивации в большей эффективности производства, в достижении целей. Для них главной ценностью было иметь одну запись в трудовой книжке. Для меня это сомнительное достижение. Если я не расту, то деградирую, если деградирую, мне такая работа не интересна. На первой же планерке пришлось учиться взаимодействовать. Когда в мой кабинет пришли начальники цехов и их замы и все начали курить, я был в шоке. Курить я им запретил. Но нужно было меняться кардинально, поскольку у предприятия имелся хороший заказ от Омского стекольного завода, который строился на Левобережье. Он брался не при мне, и на момент моего прихода работы сильно отставали от графика. Мощности у нас были, ресурсы тоже. «Мостовик» завидовал. Но эффективность была нулевая. Меня взяли на совещание к заказчикам, где они заявили: если не выполним в срок, последуют штрафные санкции. Когда называли сроки, все вопросительно смотрели на меня – действительно ли они реальны. Я сказал, что они мало выполнимы, но реальны, если провести некоторые изменения. После совещания я попросил руководство об одном – дать мне полный карт-бланш на управление всем персоналом завода. Такое решение руководству, я так понимаю, далось трудно, но я получил положительный ответ. Кто-то из руководителей сразу уехал в отпуск (смеется). На первом же совещании всех, кто стоял в оппозиции и мешал производству, я уволил.
– И многих уволили?
– Половину всех начальников цехов. У них были замы, которые реально тянули всю работу, они были помоложе и поживее. А руководители, которые остались, очень быстро перестроились. Особенно начальник заготовительного цеха ХАБАРОВА. Это была жесткая женщина, которая руководила мужиками на заготовке. После этого совещания, наверное, неделю завод работал в круглосуточном режиме. Мы все ночевали там. Я только ездил в магазин за продуктами. В итоге все отгрузили вовремя. Работа на заводе была очень интенсивной. Я домой приезжал только спать. Но потом завод распался.
– Как вы открыли свое первое юрлицо?
– После Завода подъемных машин я работал еще на ряде предприятий техническим директором. В сфере металлоконструкций все заказчики меня знали в лицо. На последнем месте моей работы в найме было условие – после года работы техническим директором меня возьмут в долю. Все остальные члены команды ее уже имели. Для меня это был рост. Однако этого не случилось. Коммерческий директор мне сказал после года моей работы: надо еще годик поработать. Я воспринял это как обман. Объявил об уходе на планерке, где присутствовал заказчик. Он тогда спросил меня, почему я самостоятельно не занимаюсь этой деятельностью, ведь мне достаточно было подтвердить свою техническую состоятельность и начать забирать заказы. Мне доверяли не только заказчики, но и люди, которые работали на предприятии. В итоге первое юрлицо я открыл в 30 лет – в 2011 году. Это было ООО «НПО Завод металлоконструкций». В то время моим фаворитом был Олег ШИШОВ, поэтому я название своей компании сделал созвучным.
– Направлением деятельности предприятия изначально было производство металлоконструкций?
– Да, мы заключили первые контракты и поставляли металлоконструкции через генподрядчика на Омский НПЗ. Сначала это были мелкие заказы. Мы арендовали небольшой цех площадью 500 кв. м в Амурском поселке, а штат состоял из 17 человек. Но быстро начали развиваться. Я понимал боль заказчика, его запросы на лучший сервис, на решение проблем, на открытость, честность, на лояльность, гибкость. Совдеповские заводы не могли это себе позволить, а я был готов дать заказчику то, что он хочет. Обязательно участвовал в планерках заказчиков, потому что именно там слышал об их проблемах. Порой даже накидывал решения, совсем не свойственные моему предприятию. Но в итоге уже через год на заводе работало 70 человек, потом 100, 150. Мы брали в аренду цеха уже побольше.
В тот период плотно взаимодействовали с красноярским заказчиком, который тогда работал на Омском НПЗ. И в 2015 году он предложил мне возглавить крупную строительную компанию в Красноярске. Там был штат около тысячи человек, 25 субподрядных организаций. Компания осваивала крупный проект – Ачинский НПЗ, по которому сумма контрактов составляла порядка 30 млрд рублей. Я люблю масштаб, поэтому согласился. Мы с семьей переехали в Красноярск и прожили там 1,5 года.
– Что в этот момент стало с НПО «Завод металлоконструкций»?
– Оставил вместо себя наемного генерального директора. Сейчас он уже на пенсии. Дело в том, что при трудоустройстве в Красноярске мне поставили условие: не совмещать с работой в другой компании. Но я остался учредителем Завода металлоконструкций. В Красноярске получил огромный опыт общения с заказчиками, там мы работали с Роснефтью. Было интересно. Впоследствии моя позиция пошла вразрез с мнением учредителей в отношении дальнейшего развития предприятия. Я говорил, что мы все яйца сложили в одну корзину, поскольку зависим от одного заказчика, что это очень опасно. Если заказчик чихнет, нашей большой компании придет конец. Нужно было искать других. Но учредитель не желал меня слышать. Произошел конфликт. Взяли другого генерального директора, я остался в роли первого заместителя на полгода, чтобы мягко передать дела. А затем вернулся в Омск и продолжил заниматься своим заводом в качестве учредителя, т. е. стратегическим планированием. Кстати, красноярская компания через год обанкротилась: случилось то, о чем я говорил, – произошел конфликт с заказчиком и все схлопнулось.
– Согласно ЕГРЮЛ, сейчас у ООО НПО «Завод металлоконструкций» три учредителя. Вас изначально было трое?
– Нет. Чтобы замотивировать людей на эффективную работу и сформировать у них мышление собственника, нужно дать им почувствовать себя собственником. Не на словах, а дать реальную долю – заключить соглашение – опцион – на долю в компании. Была договоренность, что по истечении определенного времени и достижении показателей генеральный директор получает 10% от доли в компании, а главный инженер – 3%. Условия были соблюдены, и мы оформили отчуждение долей. Поэтому сегодня у нас три учредителя.
– На РБК опубликована финансовая информация о компании, в частности, указано, что в 2017-2019 годах выручка выросла, однако в 2019-м она была ниже, чем в 2018-м. С чем это связано?
– Скорее всего с конъюнктурой рынка. Когда у наших заказчиков есть крупные инвестпрограммы, мы более успешно работаем. Среди наших заказчиков первого порядка – Газпром, Газпромнефть, Сибур, Нипигаз, Роснефть, Новатэк. Компания развивается органически, у нас нет искусственных драйверов в виде бешеных кредитов, заимствований или вхождения в какие-то коллаборации.
– Вы не используете кредитные средства?
– За все время мы не пользовались ни одним кредитом. Наш рост не перегретый.
– Как вам удается брать заказы и выполнять их за собственные средства?
– Кредиты в России всегда были дорогие. Но есть так называемые квазикредиты. Это те же деньги, но бесплатные. Я говорю об авансах по договорам, отсрочках платежа по товарам. Но чтобы была возможность пользоваться этими бесплатными кредитами, нужно что-то положить на кон. В ипотеке это квартира, а в квазикредитах – репутация. Я ставил на кон свое имя и имя своей компании. В бизнесе обмануть можно только один раз. Если ты это сделал, тебе больше верить не будут. За 12 лет существования компании мы ни разу не обманули ни заказчика, ни поставщика.
– У авансов и отсрочек тоже высокие риски.
– А деньги зарабатываются не упорным трудом, они даются за риски. Бизнесмены ставят на кон репутацию, залоги и рискуют, чтобы заработать. В других сферах это немного по-другому. Мошенники, скажем, ставят в залог свою свободу. Всегда приходится чем-то рисковать. Если бы не было рисков, не было бы и нормального эволюционного развития. Выигрывает тот, кто эффективнее.
– Дмитрий Анатольевич, расскажите о вашем предприятии.
– 30% нашей деятельности – это производство металлоконструкций. 70% – строительно-монтажные работы. В основном монтируем свои же конструкции, но и чужие берем. Неплохо показали себя в монтаже технологических трубопроводов и оборудования. У нас филиалы в Москве, Татарстане, Орске. Они были созданы под конкретные инвестпроекты. На Московском НПЗ проекты пролонгированные, там филиал будет существовать скорее всего долго. В Татарстане, полагаю, скоро закроется. В Орске только начинается работа. Это наши обособленные подразделения. Налог на прибыль мы платим по месту их расположения, а зарплатный – в бюджет Омской области, поскольку сотрудников командируем из нашего региона. У нас динамическая численность коллектива – от 400 до 600 человек – в зависимости от задач.
– Кто ваши конкуренты в Омской области?
– Основной – Омский завод металлоконструкций. Он значительно крупнее нас. Мы пошли развиваться в части сервиса для заказчика – металлоконструкции и производим, и монтируем. Если нужны фундаменты, земляные работы, кровля, размещение оборудования, укладка трубы, делаем.
– Производство – это оборудование и люди. Проблема последних лет – замена и ремонт импортного оборудования. Как вы разруливаете ситуацию?
– Мы занимаемся изготовлением промышленных строительных металлоконструкций…
– А еще гражданских. Так сказано на вашем сайте.
– Об этом чуть позже. Так вот, все эти конструкции индивидуальны, у них практически нет повторяемости. А значит, при их производстве нельзя использовать цикличное оборудование. В основном у нас ручной труд, где качество зависит в первую очередь не от инструментов, а от компетенций человека. Сырье – российское, руки тоже, поэтому проблема ограничения доступа к европейскому оборудованию на заводе не стоит.
– Как с кадрами? Многие руководители жалуются, что найти людей, которые работают руками, сложно.
– Мы говорим о двух последних годах?
– Такие разговоры идут уже лет пять. Но после 2022 года ситуация стала еще острее.
– Дефицит кадров был всегда. И это нормально. За время существования нашего предприятия кадровый голод ощущался постоянно. Его острая фаза соотносилась с пиком инвестпрограмм наших заказчиков, например, четыре года назад на Омском НПЗ началась новая программа – строительство больших установок. В такой момент заказчик одномоментно вводит в регион очень много денег. А значит, заходят крупные застройщики и предлагают хорошие заработные платы. Соответственно, дефицит кадров на местных предприятиях усугубляется. Мы с этим смирились и научились работать. Когда готовится крупная инвестпрограмма, заранее в других регионах подбираем кадровый резерв. Ситуация же 2022 года не имеет аналогов, поэтому мы не были готовы, тем более оборонка во всех регионах поднимает заработные платы. И мы, как коммерческая структура с заключенными один-два года назад контрактами, не смогли отреагировать на это быстро. Пришлось терпеть резкий отток кадров на оборонку и пытаться их замещать.
– Какой выход нашли?
– Увеличили географию поиска рабочей силы, выйдя за пределы России – в Казахстан, Киргизию, Узбекистан. Приходится поднимать заработную плату и для тех, кто остался работать у нас.
– Можете назвать среднюю оплату труда?
– Не ниже средней по области. Уверен, что ситуация с кадровым голодом временная. Но для нас она будет уроком. Все решаемо, и, кстати, кадры в странах СНГ не особо дорогие.
– Но вам ведь приходится предоставлять им жилье?
– Да, мы берем это на себя. Это не слишком большие затраты в составе себестоимости самого продукта. Гораздо страшнее не взять или не выполнить заказ и нарваться на штрафные санкции.
– Сколько у вас сейчас рабочих из СНГ?
– Около 10%.
– Предприятие также изготавливает гражданские конструкции. А какие наиболее маржинальны?
– От промышленных гражданские отличаются только тем, что первые используются на предприятиях, а вторые – в гражданском строительстве – в жилом фонде, магазинах, логистических центрах. Более 90% заказов у нас все-таки на производство промышленных металлоконструкций – для нефтеперерабатывающих производств, сопутствующих объектов нефтепереработки и нефтедобычи. Именно промышленные конструкции для нас наиболее маржинальны. Заказчик первого порядка накладывает определенные требования (порой излишние) к качеству продукта, лакокрасочным материалам, способу доставки, точности изготовления, но он готов за это платить.
– Вы являетесь руководителем нескольких бизнесов. Каких еще?
– У меня есть социальный проект «Луч солнца». Это студия изобразительных искусств, где занимаются дети из социально незащищенных категорий: из семей участников СВО, дети-инвалиды, с особенностями развития и другие. Проект направлен на то, чтобы социализировать таких детей в одном творческом пространстве. На сегодняшний день у нас абсолютно бесплатно занимаются до 100 ребят. Мы не получаем дотаций от государства. Это наша благотворительность. Студия находится в Нефтяниках на ул. Энергетиков.
– Что вас подтолкнуло к ее созданию?
– Бизнес растет вместе с осознанностью, с саморазвитием предпринимателя. И как правило, все это должно происходить синхронно. Если будет рассинхрон, то где-то обязательно произойдет сбой – либо в жизни, либо в бизнесе. С ростом саморазвития появляется необходимость реализации социальной нагрузки, когда чувствуешь потребность быть полезным обществу. Полтора года назад я самостоятельно проводил разбор себя – своих истинных целей, раскладывал на бумаге и понял, что кроме предназначения есть еще четыре направления, тесно с ним связанные, – миссия, работа, страсть и увлечения. Миссия – это то, что нужно людям и приносит тебе удовольствие. Моя миссия разделилась на две части. Первая называется «я – причина миллиона детских улыбок», вторая – «я – причина успеха миллиона предпринимателей». Обе я реализую. Вторую через бизнес-сообщество, где довольно часто делюсь опытом, компетенциями, рассказываю свою историю.
Еще одно из направлений моей деятельности – фондовые рынки и инвестиции. В эту тему я погрузился относительно недавно – около трех лет назад. Речь идет о диверсификации активов, потребности в пассивном доходе, который будет как минимум закрывать мои базовые потребности. Как только закрываются базовые потребности, человека автоматически выбрасывает на следующую ступень пирамиды Маслоу. Я понял, что для меня это важно.
– Удалось с помощью фондовых рынков закрыть базовые потребности?
– Да. Конечно, были и крупные потери. Уроки жизни стоят очень дорого, но объясняют убедительно. Когда самостоятельно наступаешь на грабли, теряешь деньги, в голове формируются новые нейронные связи, такой урок усваивается до конца жизни. А кризисы нам необходимы как точки роста.
– Классический вопрос, который задают на встречах в бизнес-сообществах: какой у вас в жизни был самый большой факап?
– Новое модное слово? Знаете, я научился не воспринимать жизненные ошибки в виде факапов или разочарований. Наоборот, искренне благодарен судьбе, что такие у меня были, иначе не возникли бы точки роста. Только через ошибки мы приобретаем определенный опыт. И только они заставляют нас двигаться дальше.
– Вы упомянули, что как учредитель занимаетесь стратегией развития завода. Как она выглядит?
– Стратегия – это всегда долгосрочное планирование. Здесь очень важно взаимодействие бизнеса и власти. Иногда меня посещала мысль, что развивать предприятие больше не нужно, надо сконцентрироваться на том, что есть, обособиться, не выделяться в информационном поле. Этому нас научила жизнь. Но произошли некоторые изменения во власти, в итоге бизнес-сообщество начинает переосмысливать свои позиции, и я в том числе. Вижу, что власть начинает разворачиваться к нам лицом. Это вселяет в меня некоторую уверенность, и сегодня я пересматриваю стратегические планы относительно бизнеса, перехожу из состояния скукожиться, быть максимально обороноспособным к расширению, внедрению новых технологий, созданию учебных центров для молодежи. Сейчас же непопулярно быть сварщиком, все хотят стать помощником бариста!
Ранее интервью было доступно только в печатной версии газеты «Коммерческие вести» от 6 марта 2024 года.
Фото из архива Дмитрия РЫБИНА
