Зачем компании нужна стратегия, если в стране и в мире все неопределенно, и мы не знаем, что с нами случится через год?
Неопределенность действительно растет, миром во многом управляют случайности, так называемые черные лебеди, события, которые невозможно предугадать, поэтому мы поговорим не о той стратегии, которая традиционно понимаетс, как нечто неизменное, выбитое в камне, а о процессе, который называется стратегированием.
Зачем нужна стратегия, если в мире все так быстро меняется?
В российских компаниях наблюдаются две крайности. Первая – жесткое планирование, когда к финансовым результатам прошлого года прибавляются по старинке 15-30%, пишутся планы по завоеванию рынка, а потом принимаются санкции, дорожает доллар, изменяется законодательство и вместо запланированного роста на выходе получаем совсем другое. И у владельца бизнеса возникает закономерный вопрос: «Зачем планировать, если все равно планы не работают? В нашей стране ничего нельзя спланировать».
Вторая крайность – отсутствие долгосрочного планирования как такового. Что, на мой взгляд, еще хуже, потому что тогда у владельца, сотрудников, партнеров и даже клиентов пропадает интерес к тому, что делает компания. Компания начинает затухать, в ней нет энергии.
Что такое стратегирование?
В биографиях предпринимателей, добившихся успеха, мы читаем, что когда-то его компания была в точке А, задумала попасть в точку Б, написала стратегический план и четко двигалась по нему. И у нас выработалось правило, что стратегия – это жесткий план, от которого ни в коем случае нельзя отходить, иначе не попадешь к цели.
На самом деле ситуация выглядит по-другому. Развитие компании извилисто, на ее пути встречаются и непредвиденные риски, и новые возможности, что требует постоянной корректировки стратегии, в итоге кривая выводит куда-то в точку Б1, которая, кстати, часто выглядит гораздо интереснее изначально запланированной точки Б. Но обо всем же не расскажешь, вот и видим мы отполированные истории бизнес-успеха.
Могу привести сотни примеров, как компания, имея цель, по ходу движения к ней ее же меняла и приходила совсем к другому, более ошеломительному результату. Например, сейчас активно развивается сервис Dasha.AI, предназначенный для автоматизации колл-центров, который моделирует человеческую речь с помощью искусственного интеллекта. Один из основателей, Владислав ЧЕРНЫШОВ, управлял строительной компанией, которая не пережила кризис 2014 года и обанкротилась.
Однако он увидел проблему этого рынка: заказчикам строительных работ было сложно спланировать бюджет. Тогда предприниматель решил создать «Uber для строителей» — приложение, с помощью которого пользователь мог бы составить план расходов и сразу получить смету.
ЧЕРНЫШОВ и его команда хотели сделать сервис удобнее: чтобы пользователь мог голосом перечислить объем работы (например: «поменять две двери, заменить смеситель и постелить 3 м² ламината в коридоре») и узнать ее стоимость. Для этого он встроил технологию обработки естественного языка (natural language processing, NLP), и приложение научилось синтезировать речь.
Несмотря на свою функциональность, приложение не стало популярным. Но функция распознавания и синтеза речи так понравилась рынку, что решили сделать новый продукт на ее основе – Dasha.AI., который и получил сегодня популярность в колл-центрах России, Европы, Америки, а инвесторы вкладывают в разработку миллионы долларов.
В таком быстро изменяющемся мире компании сложно выжить, если строго придерживаться однажды выработанной стратегии. Время жесткого планирования в бизнесе закончилось. На смену пришел процесс стратегирования – постоянная корректировка траектории движения компании. Стратегирование позволяет обращать в свою пользу изменения внешней среды.
Компании сегодня конкурируют командами
Стратегирование – это прежде всего скорость. Скорость принятия решений внутри компании для быстрого реагирования на изменения. А скорость обеспечивается командной работой – когда сотрудники могут быстро собраться, договориться, передоговориться и сделать. Без гибкого командного мышления процесс стратегирования невозможен.
На стратегических сессиях я много внимания уделяю созданию команды. Для меня результат стратегической сессии – это не только понятный план действий, на 3– 5 лет, но и объединение сотрудников в команду, воодушевленную и понимающую цели и стратегию. Потому что главным конкурентным преимуществом компании является наличие сильной команды.
Часто со мной спорят и говорят, что главный фактор успеха компании – это финансы. Мол, если есть деньги, можно нанять самых лучших и дорогих специалистов, сделать классный PR (например, завесить весь город баннерами, как это часто делали в начале 2000-х при выводе нового продукта) и все, дело сделано. Но мы знаем массу примеров, когда в перспективный стартап вкладывались огромные средства, но ничего не взлетало. Яркие примеры – «Ё-мобиль», с которым долго возился миллиардер Михаил ПРОХОРОВ.
Кто-то делает ставку на технологии. К сожалению, технологии сегодня копируются молниеносно. Можно купить дорогостоящее европейское оборудование и считать себя самым крутым на рынке, а через год ваши конкуренты будут иметь точно такое же, но китайское и купленное в несколько раз дешевле. И вот вы уже потеряли главный козырь в конкуренции.
Поэтому сегодня я бы поставила на первое место и назвала бы самым серьезным конкурентным преимуществом команду. Компании сегодня конкурируют командами. У Виктора СКУРАТОВА была и есть команда, которая верит в концепцию, в продукт, в смыслы, которые заложены в бизнесе. И даже в непростые времена для компании команда осталась, искала новые инструменты, делала продукт лучше.
Есть мнение, что этот проект выжил только потому, что в него инвестировал Виктор ШКУРЕНКО. Но и ШКУРЕНКО, поверьте, не стал бы вкладываться, если бы не увидел наряду с идеей и экономикой команду, которая сможет реализовать задуманное.
Иногда приходишь в офис компании, которая позиционирует себя успешной, там все сверкает, все чинно-благородно, а команды нет, люди, работающие в этом офисе, друг друга ненавидят. Естественно, через два-три года компания вполне закономерно уходит с рынка. А что такое команда? В первую очередь – это группа единомышленников, имеющих общие цели и слаженно двигающихся в одном направлении.
После стратегических сессий результаты работы компании улучшались в несколько раз благодаря тому, что у сотрудников больше не уходило время на выяснения ситуации, поиск ответственного, взаимные обвинения. Есть общая цель, и нам нужно договориться, как к ней прийти – так начинают думать в команде.
С чего начинать процесс стратегирования?
Я рекомендую проводить ежегодные, а лучше каждые шесть месяцев командные сессии стратегического планирования. Да, да, когда команда топ-менеджеров прерывает текущую работу и анализирует, если нужно корректирует траекторию движения компании. И прежде всего начинать нужно с честного анализа достижений и провалов за текущий период. Без опоры на прошлое нет будущего.
Наблюдаю, что компании, привыкшие к бурному росту еще несколько лет назад и не получавшие его в последние годы, сильно поникли. На фоне общего неудовлетворительного результата владельцы бизнеса, а за ними и топ-менеджеры не замечают и не говорят про достижения, которые есть в компании.
Поэтому сначала на сессиях с командами клиентов разбираем их достижения за последний год, и самое важное – понять и зафиксировать алгоритмы этих достижений. За счет чего и благодаря кому компания добилась этого успеха.
Почему это важно? Во-первых, чтобы зафиксировать это на уровне бизнес-процессов и повторить этот успех. Допустим, в компании сменился топ-менеджер. В обычной ситуации вместе с топ-менеджером уходят и алгоритмы успеха. Но если алгоритм успеха зафиксирован и осмыслен, то уход топ-менеджера из компании ничего не изменит. Человек ушел – алгоритм остался. И поиск этого алгоритма – это тоже стратегирование.
Я проводила сессию для московского рекламного агентства, которому удалось в текущем году получить крупный контракт с важным для них рекламодателем. До этого у них несколько лет не получалось подписать этот договор, а в этом году получилось. Почему? Что изменилось? Что сделали такого, чего не делали раньше?
Стали искать ответы на эти вопросы на стратегической сессии и оказалось, что в этот раз на встречу с клиентом приехала целая команда во главе с владельцем этого агентства (до этого он не ездил на встречи), а креативный отдел приготовил интересную презентацию. Вот он – алгоритм успеха! И команда теперь понимает, что это была вовсе не случайность, успех можно повторить снова и снова.
Во-вторых, анализ достижений нужен, чтобы выявить неэффективные алгоритмы успеха, простите за оксюморон. Пример из недавних. На стратегической сессии в одной из компаний мы выяснили, что им удалось кардинально сократить текучку среди работников нижнего звена. Это стало возможным благодаря изменениям в системе мотивации, которую активно продвигал один из топ-менеджеров. Когда стали разбираться дальше, оказалось, что ему понадобился целый год и куча нервов, чтобы обосновать необходимость этой системы финансовому отделу. Таким образом, вроде бы мы нашли алгоритм успеха – «Хочешь что то изменить, готовься год штурмовать финансовый отдел». Не слишком ли велика цена такого успеха? Ведь с такой скоростью можно растерять всех сотрудников. И это тоже про стратегирование, потому что про скорость принятия решения.
Почему у нас ничего не получается?
Уроки нужно извлекать не только из успехов. Полезно проанализировать и причины, которые мешают двигаться вперед, иначе шансы найти короткий путь к желаемому будущему станут минимальными. Почему не получилось задуманное? Что мы сделали не так? Что нам мешает? Почему у нас может не получиться задуманное? Ответы на эти вопросы далеко не всегда приятны, но найти их необходимо.
Кстати, очень часто картина мира и запросы владельца бизнеса не совпадают с тем, что видят топ-менеджеры его компании. Например, обратился ко мне за проведением стратегической сессии владелец, который искренне считал, что он не совпадает по скорости принятия решений со своими менеджерами. Запрос его был на синхронизацию с командой. Я провожу глубинные интервью перед сессий с его менеджерами, и выясняется, что сотрудники завалены текучкой, работают шесть дней в неделю, бизнес-процессы не оптимизированы, и на изменения, которых так ждет их босс, даже самые незначительные, у них просто не хватает энергии.
Поэтому на сессии мы тоже говорим о проблемах, с которыми сталкиваемся. Ведь о каком светлом будущем можно говорить, если на пути к нему мы будем постоянно спотыкаться о невыровненное настоящее.
Или другой пример. Президент одной из крупных компаний заказывает сессию с целью поиска и формулирования новых инновационных проектов. Провожу интервью с менеджерами и выясняю, что в компании масса текущих незавершенных проектов, эффективность которых под большим вопросом, но при этом они забирают на себя время, ресурсы и энергию, сотрудники демотивированы, и никто уже не способен думать о будущем и движении вперед. Поэтому на сессии необходимо сначала определиться с текущими проектами, что и почему не удалось, какие уроки из этого извлекли, и только потом двигаться к разговорам о будущем.
В таком подходе к планированию и к стратегированию в целом важны честность, искренность и смелость смотреть правде в глаза. По моему опыту, не каждый лидер, владелец бизнеса готов к этому. Ведь так хочется сохранить лицо, делать вид, что все хорошо и все предыдущие решения были верными. Но сила стратегирования как раз в том, чтобы постоянно сверять правильность своих решений, вовремя признавать ошибки, чтобы скорректироваться. Без этого результат от процесса стратегирования будет близок к нулевому.
Поэтому с каждым руководителем перед проведением стратегической сессии я тщательно проговариваю все условия, предупреждаю о необходимости быть открытым, и о том, к чему он должен быть готов. И с сотрудниками беседую, от них тоже зависит многое. Если какой-то болезненный вопрос, мешающий компании развиваться, не будет озвучен на стратегической сессии, если люди не готовы быть друг с другом откровенными, им придется и дальше мириться с этой проблемой. А это будет порождать нервозность, конфликты, недоверие в команде, и, конечно, ни о какой скорости и гибкости даже мечтать не придется.
И лишь только после разбора текущих вопросов, когда все проблемы проговорены, договоренности между менеджерами, отделами заключены, можно приступать к планированию будущего компании, ставить ключевые цели и разрабатывать планы.
Евгения КЛИМАНОВА, генеральный директор ООО "Маркетинговое агентство "Делфи".
Но об этом поговорим в следующем выпуске «Коммерческих вестей». Предыдущие статьи из цикла о бизнес-планировании и маркетинге читайте здесь и здесь.
Ранее материал был доступен только в печатной версии газеты «Коммерческие вести» от 30 октября 2019 года.
