Все рубрики
В Омске вторник, 27 Февраля
В Омске:
Пробки: 4 балла
Курсы ЦБ: $ 92,6321    € 100,1776

Андрей ВАСИН, основатель баров «113» и «В ДОСКУ»: «У меня действует правило желтой карточки, как в футболе. Она живет шесть месяцев. Шестая желтая карточка становится красной – увольнение»

10 декабря 2023 17:30
0
2586

Профессиональный ресторатор рассказал о кадровом голоде в общепите, стоп-слове для буйных гостей и мотивации, не требующей финансовых затрат. 

В ноябре в омском Конгресс-холле состоялась конференция RestoConf, собравшая 150 рестораторов, которые обсудили темы командообразования, мотивации, управления и франчайзинга. На площадке выступили спикеры из Тюмени, Новосибирска, Красноярска и Омска. Организовало мероприятие Омское подразделение Федерации рестораторов и отельеров, которое возглавляет Дмитрий ВОЙНОВ (интервью с ним опубликовано в «Коммерческих Вестях» в октябре). Предлагаем читателям выступление на форуме основателя баров «113» и «В ДОСКУ», экс-генерального директора BlaBlaBar Novosibirsk Андрея ВАСИНА:

Правило 15 секунд

15 секунд нужно человеку для того, чтобы составить первое впечатление о любом проекте. В 2013 году в 21 год я открыл свое первое заведение – коктейль-бар «113». Дескриптор у него был: «Смешай свой коктейль жизни». Зайдет ли человек, проходящий мимо, туда позавтракать? А пообедать? В лучшем случае он зайдет туда в пятницу или субботу. И что будет пить? Коктейли, что неудивительно. А аренду, коммунальные услуги мне нужно оплачивать каждый день, зарплаты тоже. Мне два года пришлось переделывать бизнес, видоизменять, подстраивать его под клиентскую аудиторию. Зачем я это все рассказываю? Затем, что первичное восприятие за 15 секунд определяет отношение к вашему заведению.

Когда мы открыли это свое первое заведение, долго мучились, но придумали классную штуку: дарили гостям на входе welcome drink (напоминаю, это было 10 лет назад), шот бесплатного алкогольного (или безалкогольного) напитка. Еще обнимали на входе и разрешали своим гостям ударить в гонг, чтобы те, кто уже в зале, оглянулись и похлопали вновь прибывшему. Мы очень хорошо раскачали эту тему, она отлично работала. Но однажды я схалявил и не выставил в четверг на входе хостес, которая выдавала эти самые welcome drinks. Люди были разочарованы. То есть я сначала создал сверхожидание, а потом оно превратилось в норму. В четверг гости пришли, а нормы нет, и получился сервис со знаком минус.

Что происходит дальше? У каждого человека есть шесть друзей. Кто-то называет это правилом шести кусков, шести рукопожатий. С этими шестерыми мы всегда делимся – такова психология – негативными восприятиями. У этих шести человек есть еще шесть человек. Их уже 36. Я так и объяснил своей команде: 36 человек, из-за того что мы не поставили welcome drink на входе, остались гипотетически недовольны нашим заведением. Если это перевести в средний чек 500-1500 рублей, то мы получаем недополученную выгоду. Из-за этого самого шотика, который я не поставил на входе и к которому все успели привыкнуть! Это главное правило улучшения сервиса: мы постоянно должны удивлять наших гостей. Они очень быстро привыкают к хорошему и очень сильно не любят, когда хорошее отбирают.

Правило счастья сотрудника

А кто влияет в первую очередь (помимо экстерьера и самого продукта) на то самое качество восприятия сервиса? Конечно же, наш с вами персонал. В последнее время я оказываю много консультационных услуг, люди обращаются из разных городов России и жалуются на кадровый голод. И когда мы начинаем разбираться, ресторатору говорю: «У тебя не кадровый голод, ты к своим людям относишься плохо!» Выясняется, что люди тяжело физически работают по 14 часов на ногах и получают за это всего 35-40 тысяч рублей. Я задаю вопросы:«Есть ли зона принятия пищи для твоих людей? Какие есть дополнительные плюшки? Что ты делаешь вообще для своей команды?» А получаю ответ: «Деньги плачу». Еще и забирает себе 70% чаевых! Какого хрена ты вообще в «чай» залезаешь?! Именно такое отношение к персоналу в общепите и породило «кадровый голод». Вот так, в кавычках, потому что вы (мы) убили эти профессии.

В 2009 году или 2010-м – точно не помню, я решил разобраться в кофе и пошел учиться в Академию бариста в Новосибирске. Еще там учили на официантов и барменов. Сейчас подобных курсов нет. Мы даже сами термины убили: есть «овсянки», а есть «наливашки». Я же по-прежнему считаю, что «официант» и «бармен» – это профессии. Люди, прошедшие HoReCa, – универсалы, мультифункциональные сотрудники, перед которыми открыты вообще все горизонты, очень хорошие психологи, люди, способные поддержать любой разговор, способные в перспективе занять абсолютно любую лидерскую позицию.

Просто вдумайтесь: от 70 до 95% времени наши сотрудники проводят на работе, буквально живут на ней! Отпахав, они приезжают домой спать. Они теряют свою жизнь на работе! Почему нельзя создать для людей, которые вам зарабатывают деньги, комфортные условия? Я искренне считаю, что ресторатор, который вкладывается в развитие непрофессиональных навыков сотрудников (профессиональных-то как раз понятно), эмоционального интеллекта, ждет успех. У такого предпринимателя не будет кадрового голода! Я говорю как человек, у которого никогда не было текучки. 90% человек, с которыми я открыл свое первое заведение, проработали в нем до самого последнего дня.

ВЫ убили профессии в общепите – не ковид и не СВО. Люди не ценят свои профессии, не хотят быть официантами. И что мы получили сегодня? Мы обязаны платить выше рынка. Но заманить одними деньгами не получится, это ненадолго. У меня есть кейс из консультационной практики: в Усть-Каменогорске повар, который проработал 10 лет в ресторане, ушел в соседний на меньшую зарплату просто из-за корпоративной культуры. Оказалось, там учат английский, вместе читают книжки, занимаются спортом. Люди давным-давно идут к нам не из-за денег, а из-за плюшек, перспектив развития.

Первое, что всем рекомендую сделать, – провести корпоратив и измерить индекс счастья сотрудника, хоть ловко, хоть в лоб. Я руководитель отдела развития сети суши и роллов SAYORI (это black kitchen), и первое, что я сделал, придя туда, провел опрос: «Какова вероятность, что вы порекомендуете нашу компанию своим друзьям для работы?». Если рейтинг будет ниже 9 из 10, у вас проблемы. Даже нейтралитет от 6 до 8 – проблема, значит, людям чего-то не хватает. А у нас рейтинг был 3,7! Стал спрашивать в коллективе простые вещи: а чего вы хотите?. Знаете, что я услышал? «Хочу стол, где я могу покушать», «Хочу чуть больше получать», «Хочу работать чуть меньше». Мы просто составили плавающие графики, людям понравилось. Все решения оказались на поверхности. Просто дайте людям, которые вам зарабатывают деньги, те изменения, которые они хотят. Затем я провел повторный опрос и рейтинг был уже 9,2.

То же самое, кстати, можно делать и с гостями. Мои заказчики в Усть-Каменогорске работали уже 20 лет, но у них было 100 отзывов, а у ресторана рядом, который на рынке всего два года, 800 отзывов. Стали общаться с постоянными гостями и выяснили много интересного. Спросите людей, что они хотят есть, как сидеть, какую музыку слушать.

Правило найма

В одном из холдингов я пошел в HR-отдел, чтобы подать вакансию операционного директора. Меня попросили описать должность… и я «поплыл». Сел прописывать все детально и внезапно понял, какой именно человек мне нужен. Не вот эти клише «стрессоустойчивый», «коммуникабельный» и прочие гипотетические штуки. Потом я так же искал маркетолога и уже говорил конкретно: мне нужна девочка, которая еще не перегорела, которой искренне нравится магия маркетинга и управления людьми, которая любит все оцифровывать и так далее. Из тысячи потенциальных кандидатов HR отобрала двух девушек, одну из которых мы и наняли. Точное попадание.

Когда нужно было нанять курьеров, я пошел не на HeadHunter и Avito, а в профильные сообщества ВКонтакте, районные группы, различные «Подслушано», создал красивый визуальный офер «Любимый курьер в любом районе Новосибирска – зарплата от 75 тысяч рублей» и суперпростую форму, в которой можно было указать район и позицию (пешеход, велосипедист, автомобилист). Управляющая компания на тот момент не могла два месяца собрать заявки, а мы получили 86 заявок за два часа. Простой красочный офер с конкретной суммой зарплаты круто работает.

У меня есть правило не нанимать тупых людей. В конце описания вакансии я всегда оставляю загадку. Например, прошу указать и кратко описать последнюю прочитанную книжку. Если в отклике на вакансию нет этого ответа, не трачу время – как будет работать человек, который настолько невнимателен, что даже не дочитал до конца объявление? Перед соискателями кладу листочек и ручку, прошу нарисовать тетраэдр и написать на нем свое имя. К сожалению, 90% людей не знают, что такое тетраэдр. Очень интересно давать сложный заказ из пяти блюд. Если человек запомнил сразу, подходит нам на 100%. Но если не запомнил – не страшно. Мы просто для себя фиксируем, как он реагирует на ситуацию, как выкручивается.

Провожу только коллективные собеседования, сразу говоря, что из 20 человек выберу только двух или даже одного. Тех, кто не прошел в следующий тур, мы угощаем на выходе блюдом или коктейлем – чтобы человек сохранил положительное впечатление о заведении и работодателе, а также помнил о месте, в которое он сможет потенциально сходить отдохнуть. И в целом поддерживаем на каждом этапе, расслабляем, узнаем человека, попутно делая пометки: есть ли интеллект, что ценит в любимом ресторане, в каком районе живет. Если живет в отдаленном, будет ли мне выгодно, как работодателю, отправлять его домой после смены на такси? А что, если мы позже откроем в том районе еще одно заведение и пригласим этого человека на работу? Такая подпитка способствовала тому, что к нам заходили и спрашивали, есть ли вакансии. У нас всегда лежала стопка анкет, мы просили ее заполнить, и в случае необходимости звонили, приглашали на коллективное собеседование. То есть мы вели постоянный подбор на случай замены кадров или усиления компании.

Адаптация бармена и официанта у меня длится семь смен. Его задача – быть руками тренера. Он или она ходит за тренером целый день. Мы не грузим его никакими сложными терминами, только даем выучить план зала и бизнес-ланч на неделю. В первый день человек вообще не делает ничего, только здоровается со всеми. Проблема перегруза есть на любом уровне в современных заведениях России. Меня взяли в Федеральную сеть баров (крупнейшая федеральная сеть танцевальных баров, в которую входят четыре десятка брендов, среди которых Руки Вверх! Бар, Nebar, El Chapo, Iriski, Spletni и другие. – Прим. авт.) операционным директором по развитию в направление корнер. Знаете, какое задание я получил в первый же рабочий день? Составить на год дорожную карту стратегии развития! Я даже не знал, что это! На этом фоне мне нужно было адаптироваться в компании, развивающей сервис в 47 заведениях. Да, я взрослый, сильный человек, мне платят за это много денег, но, камон, так нельзя! Я-то все-таки подстроился, но могут ли так же сделать молодые ребятишки? Для них уже стресс работать на новом месте – так быть не должно.

Правило мотивации

Для своего персонала я разработал как вертикальную, так и горизонтальную мотивацию.

Вертикальная понятна: больше денег – больше ответственности. Стажер может стать официантом, если выучит все меню, и зарабатывать больше, затем стать старшим официантом, дальше официантом-тренером, потом менеджером, старшим менеджером либо помощником управляющего, территориальным управляющим, операционным директором. Про эти перспективы развития я рассказываю на этапе собеседования. Говорю, что мне «овсянки» не нужны! Я не беру тех, кто собирается перекантоваться. Я буду вкладывать в человека силы, время, энергию, буду учить становиться лучшим сотрудником на планете. Подчеркиваю, что человек занимается развитием собственной профессии, повышает ее значимость в обществе. А уже дальше, если захочет, сможет стать в HoReCa руководителем или владельцем собственного заведения.

Геймификация любого процесса внутри коллектива – очень крутая штука. В сети баров «Дорогая, я перезвоню» ставят небольшие задачи на день. Например, если ты продал пять «Негрони», переходишь на следующий этап, нужно станцевать со шваброй посреди зала. Представляете, что происходят с гостями? Они снимают, выкладывают в Интернет или рассказывают друзьям. Заведение дарит эмоции. А сотрудника, который выполнил все задачи, ждет обещанная «плюшка».

Я завел у себя кампанию «исполняй мечту». Один мой сотрудник, например, мечтал о сноуборде. Для меня это всего 45 тысяч рублей, а ему пришлось активно продавать позиции меню. Допустим, было задание продать три шота водки на бизнес-ланче. Просто так, по фану, официант этим заниматься не будет, а тут у него есть стимул. И он будет уговаривать: «Смотрите, холодненькая! А как тянется! Давайте?» В итоге и бар заработал, и сотрудник получил поощрение, и гость доволен. У нас были фанты зачитать внезапно прогноз погоды, обслуживать в костюме велоцираптора, но при этом оставаться серьезным, говорить только уменьшительно-ласкательными и многое другое. Из подобных заданий я составил лото (допустим, продал три конкретных блюда за смену – 50 баллов) и чек-лист. 200 баллов – билеты в кино, 400 баллов – футболка из линейки корпоративного мерча. И так далее. Люди лупятся за это гораздо круче, чем за деньги!

Каждый вторник я провожу общее собрание коллектива. Туда приходят ВСЕ люди, которые участвуют в процессе деятельности бара/ресторана/кафе – в том числе уборщицы и охранники. На собрании я, как владелец, даю обратную связь и собираю ее от управленцев и сотрудников. Мы обязательно обсуждаем работу с гостями. Пример. Я спрашиваю, как прошли выходные. Мне говорят, что наш «постоянник» Леша нажрался и мешал гостям. Мои пытались его успокоить, но бесполезно. На следующий день Леша позвонил и извинился. Вроде как банальная ситуация. Но я говорю: «Лешу больше не пускать». Сотрудники в шоке: как так, он же наш «постоянник», по 20-30 тысяч у нас тратит. Я отвечаю: «Если хотите, зовите его к нам на собрание». Леша пришел. Мы ему объяснили, что когда он перебирает, то мешает отдыхать нашим гостям. Договорились о стоп-слове: «Чай». Если мои предложили чай, значит, он перегнул. Все, Леша больше никогда не перебирал!

Еще пример. У нас была уборщица Гуля, которая плохо говорила по-русски. На очередном собрании я на нее наехал, что она не убирает блевотину (извините, но у нас бар). Она ничего толком ответить не смогла. В пятницу эта ситуация повторилась. Отправил Гулю отдыхать, а сам заступил на смену. Я столько всего изменил! Оказалось, что если переставить полки, то их удобнее мыть. Выяснилось, что швабра была сломана – мы купили нормальную. В итоге я перед Гулей извинился. Без этих собраний проблему мы бы не решили – общайтесь и вы со своими людьми.

Напоминаю: сотрудники проводят на работе 90% своей жизни. Вы же общаетесь с предпринимателями из других сфер, вступайте с ними в партнерские программы. Я, например, пошел к владельцам элитного спортивного клуба, договорился, что мои сотрудники будут ходить туда со скидкой 75%. А мы в нашем баре разместили их рекламу. То есть мне это не стоило ни-че-го. Своим же сотрудникам я принес пользу. Также договорился о курсах английского языка. Мы открыли читальный клуб и стали обсуждать книги, ходили на совместные мастер-классы, кормили животных в приютах. Это не только командообразующие и развивающие мероприятия. Покажите мир своим сотрудникам, который они не видят из-за постоянной работы!

Делюсь лайфхаком от любимой супруги. Мы пригласили экспертов, которые научили наш персонал правильно фотографировать и снимать на видео гостей. Купили небольшие софитики на батарейках. И наши сотрудники подходили к гостям, говорили, что те хорошо выглядят, и предлагали бесплатно сделать фотографию. И люди выкладывали снимки в соцсети, а если они там неактивны, то пересылали своим друзьям. Это не просто продвижение, которое вам ничего не стоит, но и развитие вашего персонала.

Правило желтой карточки

У меня есть одно ключевое правило: никаких любовных отношений на работе. Я всегда этих людей выводил на чистую воду, садил перед собой и говорил: «Либо вы расходитесь, либо вы выбираете, кто из вас останется, а кто уйдет». Работает безотказно. Если у людей действительно любовь, то один останется, а другой уйдет.

Круговая порука с точки зрения внутренних коллективных дрязг, заговоров решается путем еженедельных собраний. Когда вы будете с людьми постоянно разговаривать, то сразу выявите лидера и потом его поймаете либо на нарушениях, либо вытащите его на разговор, в котором скажете, что так делать нельзя, и если «еще раз, то в глаз».

Нанимаю я долго, а увольняю быстро. Мы людей не наказываем, не штрафуем. Я никогда этого не делал, потому что считаю это контрпродуктивным: люди ведь рассчитывают на эти деньги. У меня действует правило желтой карточки, как в футболе. Сотрудник подписывает лист прощения, в котором расписано, в чем он был виноват, с подписью менеджера, поймавшего на нарушении, и самого человека. Это желтая карточка. Она живет шесть месяцев. Шестая желтая карточка становится красной – увольнение. Даже самые конченые сотрудники на четвертой желтой карточке начинают задумываться, нужна им эта работа или нет, и самые плохие, неисправимые ребята меняются в лучшую сторону.

Ранее репортаж был доступен только в печатной версии газеты "Коммерческие вести" от 15 ноября 2023 года. 

Фото © Максим КАРМАЕВ. 



Реклама. ООО «ОМСКРИЭЛТ.КОМ-НЕДВИЖИМОСТЬ». ИНН 5504245601 erid:LjN8KafkP
Комментарии
Комментариев нет.

Ваш комментарий




Наверх
Наверх
Сообщение об ошибке
Вы можете сообщить администрации газеты «Коммерческие вести»
об ошибках и неточностях на сайте.